如果企业出的价码足够高，那么职场上的“花瓶”经理人也会相应增加。
虽然许多职业经理人拒绝了一些企业让他充当“花瓶”经理的要求，但在知情或不知情的情况下，“花瓶”经理人依然盛行于许多高速发展的民营企业或者准备海外上市的中国企业。
民企：经理人“花瓶”宿命
绝大部分的民营企业在完成原始资本积累并逐渐做大后，开始向大规模、国际化方向发展，这时企业最需要的是一位有学历、个人能力突出、号召力强的经理人，引入现代先进的经营管理机制与体制。
“‘花瓶’经理人中绝大部分都是有较高学历或曾在大企业任过职的资历深厚人士，而国内的一些中小型民营企业老板看中的也正是这些经理人的这些背景。” 高建华说。
毋庸置疑，从企业老板的角度来讲，引进职业经理人是要解决问题的，而不是用来作为“花瓶”的。但愿望总归是愿望，最后的现实总是让老板和经理人都追悔莫及。
作为2004年成立的中国两大温州民营财团的首任执行总裁，杨新泉和王绍庭直到今天被人们再次提起二人时，都自觉不自觉地把他们与“花瓶经理人”放在一起。
2004年，由温州九大行业巨头注资百亿元资本自我捆绑成立的中瑞财团招募当家人，原武汉凯迪电力总裁助理杨新泉“被‘财团’这一新概念以及‘建立现代企业制度’的豪言壮语所吸引”，从四万报名者中胜出，成为中瑞财团首任执行总裁。王绍庭则是在中驰股东力邀下出任CEO的。
2004年8月18日，王绍庭离开中驰财团时，他还尚在试用期中。一个月后比他早到中瑞报道的杨新泉也悄然离开，两个人的就任时间总和不到5个月。
杨新泉和王绍庭成为“花瓶”的遭遇极为相似。
杨、王二人出任CEO的一个前提条件是，股东们承诺的所有权与经营权的分离以及“现代企业制度”，合同也已写明各自的责、权、利。但实际上股东们视企业如儿女，始终无法割舍或者说不知该如何割舍控制企业的欲望。杨新泉与王绍庭名曰总裁，并无实权，以致王绍庭曾为一个广告拍了桌子：“我堂堂一个总裁，连个十万八万的广告都做不了主？”
而杨新泉则参加一个论坛也要请示董事会，参会后，也要有董事会指派的人员同行，并被告知，CEO不得接受记者采访。
最让杨新泉无法接受的是组建班子受阻。“组建杨新泉新的管理团队”，这是杨新泉应聘CEO时，股东们主动提出的条件，但现实情况是，董事会通知先不要招人，等到有项目按项目需要再招，结果经营班子一直没有搭建起来。其次是中瑞财团董事们安插进来的中高层管理人员根本不适合在本岗位工作，一些财团安排进来的人的背景和工作能力，直到杨新泉辞职时仍一无所知。再次是公司的治理、经营思路以及对于以人为本的管理理念上，杨新泉始终与部分股东存在着一些原则上的分歧。
据悉，杨新泉在中瑞任职不到半年的时间里，主要负责的工作任务是，围绕开业典礼前后做很多组织管理的具体工作；组织招聘，搭建团队，建章立制；受董事会委托制定中瑞发展战略规划草案；组织项目评估和业务谈判。
不过，王绍庭的日子也不比杨新泉好过。据传中驰办公室装修时，股东们为买哪种装饰灯而争论不止。董事会于是不得不经常召开，力量更平均的中瑞往往开到要“送面条进去”。由于股权利润都是吃大锅饭，甚至有股东想方设法将财团的东西往自己企业捞，比如项目和人才，财团讨论未通过的往往被抢到他们的公司。
一个让王绍庭哭笑不得的细节是，中驰装修完毕购买家具时，先是办公室主任考察一遍，接着财务总监不放心又亲自看了一遍，不料另一股东还不放心，又去了一次……
对此间杨、王二人的无奈与痛楚，华通机电集团的一位中层管理者认为：“温州人的商业传统和比较固定的营销网络，已经决定了职业经理人难有什么作为。尽管随着企业的规模化和多元化，温州企业需要聘请高级人才，可温州老板想找的仍然是高级秘书或者参谋、顾问这样的角色。”
和杨新泉一样，在很多民企职业经理人只是个摆设。这样的经理人在企业中并不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，而老板却“疑人要用，用人要疑”，虽然退居幕后，却时常垂帘听政，甚至有越俎代庖之举。
有时候企业主也控制不了“花瓶经理人”的形成。因为职业经理人和民营企业之间的需求存在错位。“职业经理人的特征就是专业程度高，但考虑政治少，而民营企业内的政治一点也不少。”高建华说。
错位最突出的表现是，企业所要的和职业经理人所擅长的不一样。民营企业最需要的是经营型人才，即最好能立即为企业带来业绩和效益；而职业经理人则大多是管理型人才，喜欢从管理入手，难以容忍民营企业管理上的杂乱无章，并坚持认为好的流程和管理才能够带来收益。
（编辑：董益强）
